Centre d’Excellence Agile : des conseils experts pour le mettre en place

Pour accompagner leur transformation et le passage à l’échelle de l’agilité, les organisations se dotent de plus en plus de centres d’excellence agile. Mais leur mise en place ne s’improvise pas. Les conseils de nos experts pour la réussir ! 

Dans l’ère actuelle de transformation digitale, l’agilité est devenue un impératif pour les organisations souhaitant rester compétitives. Les équipes, les entreprises et les coachs spécialisés ne cessent de vanter les mérites de l’agilité, et à juste titre. Dans des environnements de travail de plus en plus volatils, imprévisibles, complexes et ambigus, l’agilité se présente comme un atout incontournable. Toutefois, cette transition vers l’agilité doit être correctement dirigée, car une implémentation inadéquate peut générer des problèmes au lieu de résoudre ceux existants.

C’est là qu’intervient Elodie Emo, Consultante en Transformation Lead chez Wemanity, qui, avec son expertise, offre des recommandations et des conseils essentiels pour garantir une transition réussie vers l’agilité. Dans cet article, nous mettons en lumière un dispositif clé pour éviter les pièges potentiels de la transformation agile : les Centres d’Excellence Agile (CoE Agile).

1. Agilité : passer à la vitesse supérieure

Difficile, ces dernières années, d’échapper à la vague agile. Des solutions qui se sont multipliées aux entreprises désireuses d’accompagner leur transformation digitale, en passant par les équipes embarquées et les coachs spécialisés : tout le monde ne parle plus que d’agilité. Et c’est tant mieux ! Dans des environnements de travail de plus en plus volatils, imprévisibles, complexes et ambigus, l’agilité constitue un allié de poids pour les organisations, les entreprises et leurs équipes.

Néanmoins, mal dirigée, l’énergie mobilisée pour se convertir à l’agilité n’apporte que peu de valeur ajoutée. Pire, elle peut produire l’effet inverse de celui escompté : augmenter la difficulté des équipes à travailler ensemble plutôt que de fluidifier les interactions et faciliter la vie de tout le monde… Mais, pas de panique. Dans cet article, nous vous présentons justement un dispositif complet pour échapper à pareil scénario catastrophe : les Centres d’Excellence Agile (CoE Agile).

Y-a-t-il un pilote de la transformation ?

Le sujet du CoE Agile n’est pas nouveau. Il a émergé en même temps que les transformations agiles à l’échelle. Il est apparu un peu comme le chef d’orchestre capable de guider et de mener à bien les chantiers nécessaires à la réussite de la transformation des entreprises et des organisations.

C’est donc un sujet, sinon daté, du moins bien connu. Et pourtant. Nos experts ne cessent d’être sollicités pour accompagner la création de CoE ou le renforcement de structures déjà existantes. Ces besoins ne sont pas anodins et ne sauraient être pris à la légère. Ils témoignent sans nul doute de dysfonctionnements mais qui n’ont rien d’une fatalité… 

Des obstacles au passage à l’échelle

… à condition de les identifier !

Parmi eux, on peut citer :

• des équipes formées et accompagnées dans la transformation mais avec des visions et des pratiques différentes de l’agilité… à tel point qu’elles en deviennent incapables de travailler ensemble ; 
• des sponsors démissionnaires car disposant de trop peu de visibilité sur la transformation ;
• des métiers exclus de la transformation au seul profit de la DSI ;
• une organisation, une gouvernance, des processus peu ou pas adaptés au nouvel environnement agile ;
• des C-Levels avec peu de vision sur l’impact réel de la transformation ;
• une rupture entre le terrain et le top management dans la mise en place de l’agilité. 

Dans un tel contexte, les équipes auront beau épingler tous les post-its à leur disposition sur les murs, se former à tous les outils agiles du monde, créer tous les rôles possibles et imaginables, il y a peu de chance que les résultats de l’agilité soient ressentis et ce, à tous les niveaux de l’organisation. D’où l’importance de prendre la mise en place d’un CoE avec le plus grand sérieux.

2. Agilité : la raison d’être du CoElité : passer à la vitesse supérieure

Qu’est-ce qu’un CoE ?

Aujourd’hui, il existe plusieurs acronymes pour désigner le Centre d’Excellence Agile. Mais que l’on parle de CoE ou de LACE (Lean Agile Center of Excellence), tous ces acronymes désignent une seule et même chose : une équipe à la fois centralisée et décentralisée chargée de battre la cadence de la transformation. Le CoE représente, pour les sponsors, le C-Level comme pour les équipes opérationnelles, l’interlocuteur unique dès que leur problématique touche de près ou de loin à la transformation. En ce sens, le CoE est le maître d’œuvre de l’agilité au sein de l’organisation qu’il s’agisse du “pour quoi ?” de sa mise en place, du “quand ?” ou du “comment ?”. 

Ce qui suppose notamment de proposer :

• une expertise permettant de maximiser l’accessibilité et la portée du mindset agile ;
• un mécanisme permettant de faciliter l’innovation et le partage de connaissances ;
• des outils permettant d’aligner les pratiques agiles et les objectifs business ;
• de bonnes pratiques permettant de répondre aux attentes des équipes comme des parties prenantes.

Les missions et responsabilités du CoE

La mission du CoE, on l’aura compris, est d’être en charge de la roadmap de la transformation agile mais pas seulement. Lui revient aussi la responsabilité d’accompagner cette transformation. Concrètement, cela comprend les missions suivantes :

• la formation des équipes et le choix de leur accompagnement (i.e., consultants, mentors, coachs, formateurs) ;
• la montée en compétences des membres des équipes et autres tribes ;
• le transfert de connaissances ;
• la documentation des bonnes pratiques ; 
• la création du modèle opérationnel ;
• le suivi et la mesure des progrès réalisés ;
• la promotion d’outils communs au sein de l’entreprise en support de l’agilité et du delivery.

En d’autres termes, le CoE possède non pas une double mais une sextuple casquette ! Il remplit tout à la fois les rôles :

• de leader de la transformation ;
• de premier supporter des équipes agiles ;
• de boussole de la gouvernance ;
• de surveillant de l’efficacité de l’agilité ;
• de passeur de connaissances ;
• d’outilleur en chef.

Les clés pour une mise en œuvre du CoE réussie

Mais le CoE doit aussi se montrer capable d’endosser le costume de coach. L’enjeu ? Aider les personnes à monter en compétences tout en sachant déléguer la transformation aux équipes. Pour ce faire, trois modes d’organisation peuvent être adoptés pour le CoE : 

• La centralisation : le CoE a un devoir d’exemplarité. Il est donc important de s’assurer qu’il dispose des outils et une masse critique d’expertise pour fonctionner en agile afin qu’il puisse être perçu comme légitime par les équipes qui, demain, travailleront elles aussi en agile ;
• La décentralisation : l’objectif du CoE n’est pas de garder toutes ses connaissances pour lui mais de les partager ! Aussi, l’engagement des équipes sur le terrain s’avère-t-il essentiel, ce qui peut passer par la mise en place de communautés de pratique ;
• Le choix du “en même temps”, une gouvernance centralisée et décentralisée : au fil du temps, davantage de capacités sont intégrées au sein des équipes, ce qui conduit tout naturellement le CoE à se retirer pour ne plus se limiter qu’à donner des feedbacks ou à faire bénéficier de son expertise centralisée aux nouveaux venus ou à toute personne le sollicitant.

Autre pilier, et peut-être le plus important : le knowledge management. Or, ce sujet est souvent ignoré. Car, si les entreprises investissent dans l’accompagnement de la transformation, elles challengent assez peu les premiers documents rédigés dans le cadre du knowledge management.

Le risque ? Transformer le vocabulaire de la transformation en langue morte… Et cela peut s’avérer d’autant plus problématique lors du passage à l’échelle et le recours à des coachs indépendants ou à des prestataires extérieurs avec chacun leurs propres pratiques de l’agilité… Les équipes vont donc finir par se retrouver avec des pratiques et des visions complètement différentes. Aussi, le CoE peut-il être considéré comme “l’académicien” du vocabulaire de la transformation. Il va créer et s’attacher à laisser une trace écrite de la nomenclature des pratiques agiles tout en se portant garant de leur mise à jour.

Quant à la taille et à la composition du CoE ? Dans l’idéal, il faudrait plusieurs personnes et au moins l’une d’entre elles dédiant 100 % de son temps à la transformation et au CoE. Mais, ce qui compte surtout c’est que les membres ne doivent pas découvrir ce qu’est la transformation au moment de leur prise de fonction… Toute transformation comprend des phases de résistance au changement. Les membres du CoE doivent donc être armés pour les naviguer au mieux. Ils doivent également se montrer capables d’activer un réseau, de parler à tous les collaborateurs, d’être en quelque sorte la courroie de transmission entre les différents niveaux hiérarchiques et opérationnels.

3. Agilité : surmonter les défis du passage à l’échelle grâce au CoE

Les bénéfices d’une bonne mise en place du CoE

Le piège pour un CoE serait, en effet, de se faire “cannibaliser” par le C-Level et, par conséquent, d’agir par mimétisme par rapport à la direction. Le danger ? S’enfermer dans une tour d’ivoire et, ce faisant, perdre tout lien avec les équipes opérationnelles du fait d’une trop grande centralisation.

Mais si l’on veille à conserver un équilibre entre centralisation et décentralisation, les bénéfices de la mise en place d’un CoE sont nombreux : 

• un vocabulaire commun, partagé et utilisé par tous ;
• des équipes et des tribes travaillant de façon harmonisée et homogène en tenant compte de leurs spécificités ;
• un Comex et des sponsors à bord de la transformation car disposant d’un bon niveau de visibilité sur l’avancement de la roadmap et son impact sur l’organisation ;
• un interlocuteur unique pour les équipes RH et leurs problématiques relevant de la formation ; 
• des négociations avec les prestataires externes plus aisées pour le département achat du fait de l’adoption d’une seule et même méthode ;
• une fluidification des processus appréciable pour les utilisateurs et/ou clients.

Une amélioration continue

Attention, toutefois, à ne pas prendre ces bénéfices pour acquis une fois le CoE bel et bien installé. Sa mise en place doit s’inscrire dans l’optique d’une amélioration continue. 

En ce sens, le CoE doit rester en veille pour :

• identifier les méthodes et les outils qui peuvent aider les personnes à améliorer leur mode de travail ;
• partager les techniques permettant de passer à l’échelle ;
• organiser et accompagner les communautés de pratique ;
• conserver une trace des process et des stratégies ;
• enrichir les parcours et programmes de formations ;
• définir et suivre les indicateurs de mesure de l’impact de la transformation.

Et ce sera là le dernier conseil de nos experts : que vous penchiez en faveur des OKRs ou des KPIs peu importe, ce qui compte c’est de les définir au démarrage de votre transformation. Sinon, comment son impact pourrait-il être mesuré et le job du CoE rempli avec succès ?!

En résumé :