Agile transformatie is een hot topic. Het biedt talloze voordelen voor zowel de klanten als de organisatie en de medewerkers – mits het op de juiste manier uitgevoerd wordt. Een digitale, agile of bedrijfstransformatie is een lang en complex proces. Een proces dat echter te vaak nog wordt belemmerd door vier typische valkuilen. Wat zijn die vier valkuilen en nog belangrijker: hoe vermijd je ze?
Om jouw transformatie succesvol uit te voeren, lichten we vier valkuilen toe die je dient te vermijden.
- Een gebrek aan strategische focus en visie
- Ontoereikende of inconsistente targeting
- Een strategie gebaseerd op tools, methodologieën en kaders in plaats van op cultuur
- Transformatie delegeren zonder het topmanagement erbij te betrekken
1. Een gebrek aan strategische focus en visie
De vraag die je jezelf moet stellen is: waarom zou ik een agile transformatie initiëren? Waarom is dat nu nodig?
“Heel vaak hebben klanten te hoge verwachtingen. Ze gaan ervanuit dat een agile transformatie een toverstaf is die alle problemen oplost waarmee het bedrijf te maken heeft: vaardigheden, beleid, deadlines, etc..” meldt Eric Ducasse, Head of Transformation Office bij Wemanity in Frankrijk. Je wil geen agile transformatie initiëren omdat in het laatste LinkedIn-bericht van Google of Spotify staat dat je dat echt moet doen. Het is belangrijk om precies te weten waarom je een agile transformatie initieert.
Ook is het goed om een duidelijke visie te hebben op de doelstelling die je wilt bereiken met de transformatie, zoals:
- klant- en medewerkerstevredenheid verhogen;
- de time-to-market versnellen;
- de levertijden verkorten;
- samenwerking tussen teams stimuleren.
Het probleem dat je moet oplossen, is het uitgangspunt van de transformatie. Hiervoor stel je een roadmap op. Verwar hierbij niet het doel met de middelen.
Het uiteindelijke doel is niet om agile te worden. “Agile worden betekent niets. De vraag is, waarvoor wil je agile zijn?”, zegt Greig Bannatyne, Co-country Leader bij Wemanity Nederland. Kortom, stel de juiste diagnose voordat je actie onderneemt. Stel jezelf de volgende vraag: wat heeft mijn bedrijf nodig? “Wat nodig is, is om te begrijpen (of te leren) dat dingen altijd zullen veranderen en dat het principe van agile transformatie is om je continu aan te kunnen passen. Dit onderdeel wordt vaak over het hoofd gezien. Het zal nooit mogelijk zijn om te zeggen dat het dossier gesloten is, dat het vakje is aangevinkt…”, voegt Greig toe.
Hij herinnert zich de bijeenkomst waar een klant hem vertelde dat hij “DevOps wilde doen”. Toen Greig vroeg naar doel van het initiatief, kon de klant geen duidelijk antwoord geven. “De ontmoeting liep niet goed af”, lacht Greig. “Dit soort situaties komen heel vaak voor. Sommige klanten vinden dat ze dat ook moeten doen, omdat iedereen het doet. Soms hebben zelfs de meest bewuste klanten die toekomstgericht denken en gemotiveerd zijn door een echte zakelijke behoefte, moeite om hun doel duidelijk te verwoorden.”
2. Ontoereikende of inconsistente targeting
Targeting betekent het definiëren van de reikwijdte van de interventie. En de beste manier om fouten te voorkomen, is om niet met een vooropgezet idee te beginnen. “Je moet niet proberen om alle antwoorden aan het begin van het proces te hebben. Je moet ook niet proberen alles te definiëren.” Legt Greig Bannatyne uit.
Veel transformatiemanagers willen de reikwijdte van de interventie op voorhand gedetailleerd vaststellen, wat contraproductief is. Zo zegt Greig: “Het is zonde van de voorbereiding en de bedenktijd, omdat er in dit stadium nog niet genoeg informatie is. Het voelt onnatuurlijk, maar je kunt niet alle belangrijke besluiten op voorhand maken.”
Eric Ducasse deelt deze mening, gezien de (zeer) lange doorlooptijd van het proces. Er kunnen soms enkele jaren verstrijken tussen strategische intentie, de diagnose en het lanceren van de eerste acties. Dit kan zeker gebeuren in complexe organisaties.Maar tussen het moment waarop de transformatie begint en het moment waarop deze eindigt, zal de context zijn geëvolueerd. We bevinden ons in een situatie waarin de markt snel beweegt. Waar de strategie kan veranderen en waar feedback uit het veld onze manier van werken kan beïnvloeden voordat de transformatie voltooid is.”
Met andere woorden: je moet een idee hebben van wat je wilt behandelen. Ook hou je er rekening mee dat dit een leerproces is. Het is dus belangrijk om zoveel mogelijk ruimte over te laten voor voortschrijdend inzicht. Het komt er dus op aan om een zo breed mogelijke reikwijdte te definiëren en deze vervolgens nauwkeuriger te laten ontstaan naarmate het begrip van de problemen groeit en de ontdekkingen worden gedaan. “Ik vertel mijn klanten al vanaf de allereerste workshop: we gaan afwijken van het oorspronkelijke plan, en dat is maar goed ook. Om succesvol te zijn, is de juiste mindset nodig. Dat is niet voor iedereen vanzelfsprekend” benadrukt Greig.
3. Een strategie gebaseerd op tools, methodologieën en kaders, in plaats van op cultuur
Tools, methoden en frameworks zijn er vooral om een project te ondersteunen. Het risico in transformatie is om willekeurig een tool te kiezen en die te laten leiden. Ondanks de context die hun keuze zou moeten bepalen.
Gerelateerd artikel: Arie van Bennekum over 20 jaar agile manifest: Wat brengt de toekomst? (in het Engels)
Laten we SAFe-framework als voorbeeld nemen. Het SAFe-framework maakt eenduidigheid mogelijk voor alle teams die aan de ontwikkeling van een product werken en dat op verschillende niveaus van de organisatie kan worden ingezet. “Besluitvormers kiezen soms voor de meest complexe oplossing die door dit framework wordt voorgesteld, terwijl de eenvoudigste oplossing vaak beter is. Mensen hebben de neiging om tools te veel te gebruiken, terwijl hier te veel aan vasthouden het doel kan tegenwerken. Wij raden aan om pragmatisch te zijn.”, zegt Greig.
De nadruk leggen op tools in plaats van op cultuur, zal andere negatieve gevolgen hebben. Het benauwt de ruimte voor teams en het gaat vinden van een evenwicht op lokaal niveau met ‘best practices’ tegen.
Te veel focus op de tools verdoezelt het doorslaggevende belang van de echte hefboom voor verandering, namelijk: cultuur. Een volwassen bedrijf, dus een bedrijf met een volwassen cultuur, zal zich permanent kunnen aanpassen. Ook zal het een veerkrachtig vermogen hebben ontwikkeld ten opzichte van de markt, zonder dat het transformatieplannen moet lanceren.
4. Een agile transformatie delegeren zonder het topmanagement erbij te betrekken
In tegenstelling tot wat we misschien denken, hoeft niet het gehele traject te worden uitgevoerd door een interne transformatieafdeling of een extern adviesbureau. De rol van het topmanagement is essentieel om een verandering kracht bij te zetten en hun gebrek aan betrokkenheid is een van de meest voorkomende fouten. Om dit te voorkomen, moet het topmanagement het proces actief ondersteunen en op vier manieren betrokken zijn om ervoor te zorgen dat de verandering in stand blijft. Ten eerste is het aan het management om de beslissingen te nemen en middelen ter beschikking te stellen die nodig zijn om de transformatie te implementeren. Gedurende het hele proces moet het topmanagement het framework ondersteunen en vooral de het goede voorbeeld geven.
Om de transformatie op grote schaal uit te rollen, moet het topmanagement richting geven, zonder zich te bemoeien met de details. “Niemand kan de doelstelling in twijfel trekken”, onderstreept Eric Ducasse. “De visie is van de leider, de rest niet. De teams mogen niet het gevoel hebben dat ze niet meer aan de knoppen zitten.” De rest hangt af van de teams en van het gedeelde begrip dat opgedaan wordt tijdens reflecties over dagelijkse werk. Zij hebben kijk op de operatie, het management is er om te helpen met de middelen. Omdat zij degenen zijn die de operationele visie hebben, terwijl het management hen zal moeten helpen de beschikbare hefbomen te activeren. Een van de manieren om de transformatie op grote schaal in te zetten, is door te vertrouwen op doelen en cruciale resultaten, OKR’s. Dankzij de methodologie kunnen de doelstellingen door teams worden toegewezen. Zij nemen vervolgens de verantwoordelijkheid en kunnen een roadmap definiëren. Om misstappen te voorkomen, moeten de teams multidisciplinair zijn. Het gaat er niet om de transformatie toe te vertrouwen aan elke silo, maar om ervoor te zorgen dat de verschillende afdelingen (IT, HR, Marketing, etc.) samenwerken via functieoverstijgende en samenhangende teams, allemaal gericht op een specifiek doel.
Tegelijkertijd ligt de andere uitdaging in de samenstelling van de teams die verantwoordelijk zijn voor de Agile transformatie. Heel vaak zijn de mensen die intern worden geselecteerd om de operatie te leiden, mensen zonder ervaring en expertise in transformatie. In de meeste gevallen hebben deze mensen beperkte advieservaring en hebben ze weinig andere omgevingen gezien dan het bedrijf waar ze werken.
Aangezien deze mensen bovendien geïntegreerd zijn in de hiërarchie van het bedrijf, zullen ze slechts een zeer relatieve autonomie hebben. “Als de transformatie wordt geleid door een intern team, moet het mandaat van het team stroomopwaarts en met alle medewerkers worden verduidelijkt om het te legitimeren. Wanneer dit niet het geval is, kan het verantwoordelijke team worden gezien als lesgever.” En soms zelfs illegitiem, wat irritatie en wantrouwen veroorzaakt. Eric maakte dit mee tijdens vergadering van het uitvoerend comité van een Frans bankfiliaal. Een van de managers die in het transformatieteam zat antwoordde kortaf: “Er zijn mensen die doen en er zijn mensen die uitleggen hoe het moet aan zij die doen!”
Het is belangrijk om deze valkuilen te vermijden. We hebben bovendien nog een advies: het doel van agile transformatie te overwegen. Ook nu nog is de overgrote meerderheid van de transformaties gericht op productiviteit en het financiële aspect daarvan. Op korte termijn is dat interessanter. Het is zelden een langetermijnvisie, waaraan de sociale dimensie en de beleving van klanten en medewerkers bijdragen. “Meestal beslaan MVO-kwesties slechts een deel van de roadmap. Naar mijn mening is dit te wijten aan een gebrek aan begrip van de voordelen, tussen loyaliteit van werknemers en merkimago. Nog meer als de meetinstrumenten in bedrijven niet aangepast zijn aan zulke verre horizons…”, betreurt Eric Ducasse, die overtuigd is van de correlatie tussen ethiek en financiële voordelen.
