Leadership, cultiver l’envie de changer le monde !

Toute journée d’échange et toute conférence mérite d’être retranscrite sous la forme de feedback afin d’être partagée au plus grand nombre ! Partant de ce principe, cet article revient sur la journée Scaling Agile for the Enterprises qui a eu lieu le jeudi 4 février 2016 au sein des locaux de Wemanity à Paris. Organisée en lien avec l’Agile Consortium, cette journée avait pour thème principal le leadership.

Différentes conférences étaient au programme de cet événement avec notamment la retransmission en streaming des différentes interventions de Jurgen Appelo, Christopher Avery, etc. sur Bruxelles à l’Agile Consortium. C’était également l’occasion d’assister à quatre conférences sur Paris par Bertrand Dour, Oana Juncu, Gilles de Richemond et Thierry Croix !

Plutôt que d’être un simple verbatim des conférences, cet article est une retranscription des différentes sessions vu à travers le prisme de ma réflexion.

Leadership, cultiver l’envie de changer le monde !

par Bertrand Dour

Un constat s’impose; la durée de vie des entreprises diminue. Ce phénomène est largement dû à leur incapacité à se renouveler, à s’adapter rapidement à un contexte de plus en plus complexe. A la base de cette incapacité, deux éléments.

• Une peur : la metathesiophobie ou la peur du changement. L’effet le plus direct d’une organisation en décalage avec son environnement, c’est que ses meilleurs éléments ont tendance à la quitter. Cette peur fige nos organisations dans une zone de confort, augmentant ainsi le décalage avec son écosystème.
• Un type d’organisation: Les prises de décisions top-down. Ce type de mécanisme de prise de décision encourage les décisions basées sur des a priori et ralenti la réaction du système face à une sollicitation de son environnement.

Concernant la metathesiophobie, comme toute phobie, elle peut être traitée. Deux axes principaux, l’empowerment des équipes et la promotion des leaders.

L’empowerment se fait au travers de valeurs qui sont quotidiennement appliquées, c’est sur la base de ces valeurs que vont se définir les comportements du groupe. Groupe qui doit pouvoir s’organiser autour d’une vision, définir sa propre identité et concentrer ses efforts en vue d’objectifs communs, la fixation d’objectifs individuels étant un frein à la responsabilisation du groupe. Puis il est nécessaire que le groupe entretienne le feu sacré en allant à la rencontre de ses utilisateurs, afin se donner un sens à son existence.

La promotion des leaders se fait au travers de la mise en place d’un environnement propice à l’émergence des leaders. Ces leaders sont les personnes dans un groupe qui ne demandent pas la permission, ces personnes dont la pensée est dissonante par rapport à la monotonie. Ces personnes qui apportent leur énergie aux autres ont besoin qu’on leur confie des enjeux à relever et l’espace nécessaire pour pouvoir le faire. Ce cadre doit amener l’organisation à passer de “erreur” à “apprentissage”, ne plus être dans une logique de projet mais bien de produit, produit auquel on croit.

“Manager le produit, pas les personnes”

Lead yourself!

par Christopher Avery

Le leadership est inné chez nous tous, dit autrement il n’y a pas d’un côté des personnes responsables et de l’autre des irresponsables. Les experts s’accordent à dire qu’il faut se responsabiliser mais pas comment s’y prendre pour y parvenir. Christopher Avery nous propose un modèle qui décrit les différents mentaux qui vont de l’irresponsabilité à la responsabilité.

Lorsque quelque chose se passe bien, nous n’avons aucun problème à en être responsable. Mais lorsque les choses ne se passent pas comme prévu, cela provoque chez nous de la frustration puis de l’anxiété. Car nous avons un problème que nous devons gérer. Notre cerveau ayant un penchant naturel pour le lien de causalité, va tenter de trouver une explication afin d’apaiser l’anxiété causée (ahah) par la survenue d’une situation non souhaitable. Nous rentrons alors dans différents états mentaux (de Denial à Obligation) en évitant la responsabilité. Ceci est évidemment une perte de temps et d’énergie car nous adoptons des comportements non responsables par conséquent non appropriés à la situation problématique.

Le premier état mental est l’accusation “Lay blame”, dans cet état mental nous nous convainquons que la faute est extérieur à nous et que, par conséquent, c’est aux autres de régler ce problème. Nous renonçons à notre pouvoir de changer la situation afin que ce soit à l’autre de gérer la situation. Afin de sortir de cet état mental, il faut accepter le fait qu’il existe un état mental ou nous n’agissons pas et que nous n’attendons pas non plus que quelqu’un d’autre agisse.

Nous basculons dans le second état mental qu’est la resignation “Justify”, dans cet état mental nous déterminons que les causes sont externes à notre contrôle, et que personne n’y peut rien en somme. Dans cet état mental nous nous convainquons que l’environnement doit évoluer pour que les choses s’améliorent. En bref, nous expliquons pourquoi nous ne pouvons agir. Lorsque nous refusons de nous satisfaire de cet état de fait, nous sommes contraints de nous retourner contre nous même.

Nous basculons alors dans le troisième étant mental qu’est la honte “Shame”, dans cet état mental nous nous accablons en reconnaissant notre incompétence. Et que cette incompétence justifie à elle seule ce qui nous arrive, nous ne permettons pas à l’éventualité que des causes externes soient en partie contributrice à l’émergence du problème. En bref, nous endossons l’entière “responsabilité” de la situation en perdant de vue les causes annexes.

Lorsque nous cessons de nous accabler, nous basculons dans le quatrième état mental qu’est la contrainte “Obligation”, dans cet état mental nous acceptons de faire des choses dont nous n’avons pas envie. C’est l’état du “je dois le faire mais j’ai pas envie”, du zéro options. Nous avons l’impression qu’aucun autre choix s’offre à nous et que nous sommes condamnés à agir. Cet état génère de la frustration et surtout un désamour pour ce que l’on fait.

Enfin, lorsque nous décidons d’abandonner ces comportements, nous pouvons entrer dans l’état mental de responsabilité. Dans lequel nous nous reconnaissons le pouvoir et la faculté de résoudre le problème. Nous allons puiser dans toutes les ressources disponibles et toutes les options possibles. Nous ne perdons plus notre énergie et notre temps à gérer notre anxiété ou notre frustration. Nous nous confrontons à la situation, faisons état des options dont on dispose et faisons ce qui doit être fait pour résoudre le problème.

Pour les deux derniers états du modèle qui apparaissent en gris:

Il s’agit tout d’abord de l’évitement “Quit”, dans cet état nous considérons que si nous faisons abstraction du problème celui cessera de causer de l’anxiété chez nous. Ce qui est évidemment une mauvaise stratégie, car le problème est bien présent et n’a aucune raison de disparaitre.

Puis de l’état mental du déni “Denial”, dans cet état nous ignorons purement et simplement l’existence même du problème.

Comme tout modèle théorique, le Responsibility Process  a le mérite de rendre compréhensible le concept mais sa mise en application demande beaucoup de travail sur soi. Le simple fait de ne plus vouloir être bloqué dans ces états mentaux peut se révéler être bloquant.

Ce modèle apporte un enseignement à destination de tout leader qui sommeille en nous, notre leadership s’exprime lorsque nous cédons à l’appel de la responsabilité en abandonnant les sentiments qui taquinent notre égo, pour embrasser une vision qui nous dépasse largement.