Les RH, partenaires des transformations agiles réussies

Longtemps cantonnée aux seconds rôles, la fonction RH apparaît de plus en plus comme le moteur du changement dans les organisations. Comment ? Découvrez-le au travers du retour d’expérience de Xavier, Coach Agile chez Wemanity. 

Comment ancrer un changement aussi important pour les organisations que la refonte de leur business model ? C’est un tel défi que le département Business, Customer & Digital du groupe hôtelier accompagné par Xavier, spécialiste en coaching et méthodes agiles, a dû relever. 

À l’origine, le client envisageait un processus de transformation articulé autour de trois axes : la culture, le produit et l’agilité. Cependant, explique Xavier, “mener trois transformations revient à créer trois silos conceptuels, alors qu’une transformation est par essence à la fois culturelle, produit et agile”. Les échanges entre le coach agile et les équipes ont donc conduit à fusionner les axes de transformation. L’objectif ? Considérer la culture, le produit et l’agilité comme les trois facettes d’un seul projet. Un principe simple en théorie, mais difficile à imprimer dans les pratiques sans accorder un rôle de premier plan aux RH.

1. Changer d’échelle en faisant des RH le moteur de la transformation

Bien accueillie par le management, les collaborateurs et l’équipe RH, la proposition suggérée par Xavier nécessitait néanmoins de tenir compte d’un enjeu de taille : les modèles anglo-saxons utilisés dans l’agilité qui manquent la dimension sociale, très présente dans la culture des entreprises françaises.

“Les anglo-saxons, précise le coach, sont habitués à créer des équipes projets et à les dissoudre une fois le travail terminé. Les organisations françaises fonctionnent selon une méthode de gestion complètement différente. Les équipes ‘survivent‘ au travail réalisé. Aussi, la transformation demande-t-elle de l’agilité jusque dans l’adaptation des modèles existants à la réalité sociale.”

Adapter la méthodologie à l’organisation

Car, même françaises, toutes les entreprises ne se ressemblent pas ! Processus, ressources, pratiques, compétences, acculturation au numérique des collaborateurs, chacune dispose de ses propres outils, d’une vision et d’une culture qui n’appartiennent qu’à elle. Au cours de son développement, chacune rencontre aussi ses propres difficultés. En discutant avec le coach agile, les responsables de la transformation au sein du groupe ont ainsi identifié deux risques récurrents dans ce type de projet :

• La résistance au changement de la part du middle management. 
•  La difficulté à mettre en place des projets transverses, avec un phénomène de dilution de la responsabilité. 

En effet, face à l’émergence de nouvelles idées, de nouvelles fonctions comme celle de Product Owner ou de méthodes de travail plus collaboratives, les managers peinent parfois à trouver leur place et à repenser leur rôle dans la nouvelle organisation. Une fonction d’autant plus difficile à assumer quand, dans l’équipe, personne ne parvient à prendre le lead de projets transverses qui, à force de réunions indécises, s’enlisent. Deux phénomènes peu propices à l’agilité mais pas sans solution.

Intégrer les ressources humaines comme fil conducteur

“Pour mes clients, remarque le coach, le sujet concernait les managers et la culture sur des sujets transverses. Il était donc pertinent de travailler main dans la main avec les RH.” Ce à quoi le département Business, Customer & Digital s’est immédiatement attaché pour maximiser les chances d’embarquer les équipes comme le management.

Consultée, la DRH a ainsi proposé de mener un travail sur la posture du manager. L’innovation au sein du groupe ? Faire du manager un relais agile du changement, et non plus un simple spectateur susceptible d’y résister. Mais, Xavier en est convaincu, ce modèle du « manager coach » est à la portée de toutes les entreprises, et ce quels que soient leurs principes d’organisation.  Sa solution ? Miser, comme nombreux de ses clients, sur deux outils : les communautés et la formation.

2. Booster son agilité en créant des communautés

Difficile, en effet, de demander au manager de souscrire aux principes du coaching, si on le laisse dans la situation d’incarner à lui seul la fonction décisionnelle. C’est pourquoi, Xavier conseille à ses clients de donner vie à leur projet de transformation agile en associant cette nouvelle posture de management à un système de gouvernance communautaire sur les sujets transverses.

Transférer la responsabilité sur le groupe

L’idée ? Faire naître chez les managers de nouvelles compétences en matière de gestion de projet en leur apprenant à se concentrer sur les solutions et non sur les causes du problème. “En travaillant ainsi, relate Xavier, ils se glissent avec la plus grande agilité dans un rôle de servant leader, consistant à déblayer le terrain pour son équipe plutôt que de demander des reportings.” En somme, il s’agit d’élargir leur champ de vision.

Pour l’entreprise hôtelière, Xavier a considéré avec le département Business, Customer & Digital et celui des ressources humaines l’opportunité de constituer des cercles de décision pour chaque programme. Composés de managers et de collaborateurs experts en leur domaine, ces cercles sont régis par les principes suivants :

• 12 personnes maximum par cercle
• 2 types d’équipes concernées (informatique et produit)
• Un échange en équipe d’une heure par semaine, avec un ordre du jour clair :  les avancements, les dépendances et interactions avec les autres équipes, les priorités et la prise de décision

Embarquer les équipes

Sur le terrain, reconnaître la diversité des talents à toutes les strates hiérarchiques de l’entreprise s’avère être une méthode payante. “Les collaborateurs, témoigne notre coach agile, perçoivent ce modèle de fonctionnement comme une marque de confiance.” 

Quant aux managers ? “Leur réaction a été plutôt positive. Ils ont apprécié d’être accompagnés dans la prise de décision et ont constaté que les projets avançaient.” Pour notre expert des méthodes agiles, cela s’explique simplement. “Le sentiment de participer au processus décisionnel contribue à maîtriser la résistance au changement et pousse les équipes à s’impliquer davantage au moment de l’exécution.” 

3. Accélérer la transformation agile en formant les managers

Difficile, néanmoins, d’obtenir de tels résultats sans inscrire les cercles de décision dans le cadre, plus large, d’un plan de développement des compétences. Preuve, s’il en fallait encore une, de l’importance de la DRH pour aider managers et talents à porter le changement. 

Repenser le leadership et l’organisation opérationnelle

Aujourd’hui, néanmoins, les ressources pédagogiques à la disposition des entreprises sont infinies, grâce au numérique et au développement continu de nouveaux outils. Au point, parfois, d’oublier l’essentiel en cédant à la tentation de l’innovation pour l’innovation. 

Pour ne pas risquer de tomber dans cet écueil, notre spécialiste du coaching recommande à la fonction RH de revenir à l’essentiel. Comment ?  Pas tant en passant au crible toutes les pratiques et les méthodes de gestion en vigueur dans l’entreprise qu’en invitant les managers à s’interroger sur leur leadership et leur posture. Concrètement, cela suppose de se demander :

• Quelles sont les attentes des équipes aujourd’hui ?
• Quelle méthode adopter pour stimuler l’engagement des collaborateurs ?
• Comment développer un leadership collaboratif ?
• Comment mettre le numérique au service de ce nouveau rôle et de l’agilité visée ?

Les managers du groupe hôtelier accompagné par Xavier ont par ailleurs bénéficié de formations relatives à l’organisation du travail. Plus particulièrement, les services de la DRH se sont mobilisés sur différents sujets d’ordre opérationnel comme la gestion des dépendances, l’accélération de la prise de décision ou la facilitation des interactions humaines. 

Faire preuve de pédagogie pour réussir

Si l’implication des RH s’est révélée précieuse, c’est parce que, comme dans tout projet de transformation, la pédagogie fait partie intégrante de la solution. Qui, en effet, ne serait pas dubitatif face à de nouvelles idées pour le moins surprenantes ? Pourtant, “diminuer le travail en cours accélère bel et bien le cycle de production !” Mais, insiste Xavier, “cela doit être expliqué dans les différents services. Difficile, sinon, de lever les oppositions de principe face à de bonnes pratiques de prime abord contre-intuitives.” 

Montrer qu’occuper les équipes à 100% ne constitue pas toujours un gage d’efficacité est une chose. Attention, toutefois, nuance notre coach agile, à ne pas renvoyer dos-à-dos les postures. “En formation, les managers doivent apprendre à utiliser les bons outils au bon moment.” Car, en matière d’agilité, il n’existe pas de modèle unique, prêt à être appliqué clé en main.

Transformer : un travail d’équipe pour les dirigeants et les RH

Transformer une organisation, nous ne le répéterons jamais assez, est un processus long. Et ce, la révolution numérique n’y changera rien. Le challenge pour les organisations ? Mobiliser l’ensemble des talents et des services dans la mise en œuvre de la vision portée par l’équipe dirigeante en association avec la direction des ressources humaines. 

En effet, résume Xavier, “une transformation d’entreprise ne peut pas s’effectuer sur un seul axe. Il s’avèrera souvent inutile de transformer les strates de l’organisation si l’équipe dirigeante et les RH ne comprennent pas les tenants et les aboutissants du projet.”

Former ses managers au changement ne suffit donc pas, si les entreprises ne s’appliquent pas à elles-mêmes ce principe de transversalité. C’est de cette façon seulement qu’elles deviendront capables d’adapter leur organisation à chaque nouvel enjeu, voire à chaque nouveau produit. Autrement dit de savoir réagir face à l’adversité, d’innover en portant de nouvelles idées et d’évoluer vers la business agility.

En résumé :